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与相宜**深耕现代渠道，特别是针对全国性大卖场的直供渠道不同，美即面膜更多的是借力分销商的力量。通过对相宜**和美即面膜两个案例的分析，来揭示品牌在进行渠道选择时所需要考虑的因素。 相宜**的渠道分为三类：现代渠道、网络渠道和专营店渠道。 现代渠道主要包括大卖场、大型超市和个人护理店，具体的如沃尔玛、家乐福、大润发、欧尚、屈臣氏。这是相宜***主要的渠道，2011年实现销售收入10.18亿元，占公司全年总收入的76%。 专营店渠道是指二、三线城市的日化店、百货店。这类渠道与现代渠道*主要的区别在于，对于现代渠道里的终端，相宜**会自己委派团队进行现场管理。而专营店渠道的销售终端则由经销商负责管理，相宜**只提供相应的指导和规范。这类渠道去年的销售额只有1.19亿元，占比仅9%。 相宜**的现代渠道还可以进一步细分为两类：全国性大卖场和区域性大卖场。 对全国性大卖场，相宜**采用直供模式，并提供*长可达90天的账期。而对区域性大卖场，相宜**则采取了经销商模式，经销商买断商品后销售给销售终端或消费者。对经销商，相宜**不提供账期，****。 与相宜**签订直供协议的全国性大卖场只有19家，但这19家企业实现的销售收入占了相宜**全部收入的一半。虽然专营店渠道的终端数量极为庞大，但他们实现的销量却不及十分之一。这就是大卖场的力量，也是超市渠道费用重重的根本性原因。 与相宜**深耕现代渠道，特别是针对全国性大卖场的直供渠道不同，美即面膜更多的是借力分销商的力量。 分销商对品牌的价值体现在两个方面。首先是分销商自己完善的分销网络，不仅仅包括零售终端，还包括分销商的仓储物流体系，以及其他各类软性资源。 另外，与强势的大型零售终端不同，分销商大多采取先款后货的方式。除个别规模特别庞大的分销商以外，品牌商一般不会对分销商授信。但零售终端的账期却是司空见惯的事情。分销商这种隐性的金融支持，对处于发展初期、资金实力薄弱的品牌商来说，意义重大。 我们发现，在2007年到2010年年中这段时间内，美即面膜的零售商数量从仅有的三家减少到了一家，而分销商数量则从2007年的24家迅速增长到了2010年年中的75家。 与此相对应，美即面膜来自零售商的收入从2007年的30.7%下降到了2010年的不足百分之十。 通常来讲，交易都会存在一个“脱媒”的趋势，为何美即面膜要反其道而行之呢？ 根本的原因在于，美即面膜试图借助分销商的力量迅速地跑马圈地，占领市场。从后来的发展结果来看，美即面膜的销售终端数量从2009年的2077个猛增到2011年底的8475个。公司从2007财年到2011财年（美即控股的财年为截止到本年6月30日的一年）销售收入的年均复合增长率高达58.5%。这种发展速度，完全凭借自己的力量，是几乎不可能实现的。 我们再来看一下美即面膜的情况，美即面膜晚于相宜**成立，但却早于相宜**上市，相信其中来自分销商的推力功不可没。这种大跃进式的发展，也带来了分销商队伍的大量流动。美即面膜每年终止合作的分销商都有十家左右。 前期大力拓展渠道，必然带来沉重的渠道费用。相宜**和美即面膜的销售费用均超过50%。但这二者费用结构略有不同。 我们可以发现相宜**的销售费用与美即面膜相比，*大的差别在于，相宜**存在大量的人工费用。 这种差别源于两个方面：一是相宜**需要自己维护大量的直供终端和经销商，需要更多的业务人员。另一方面，相宜**在现代渠道投入了大量的人员进行现场管理。 而对美即面膜来说，其分销商数量少，所以需要的业务人员更少。而且美即面膜的现场销售人员是通过第三方劳务派遣公司聘用，能进一步降低成本。 虽然这两家企业的费用结构不同，但他们的整体费用却是非常相近。这主要因为他们有着相似的市场地位、相似的销售终端，处于相似的发展阶段。 相宜**的广告费用超过15%。如果将更广意义上的展示物料及赠品费用纳入进来的话，该比例会进一步上升到20%。据业内人士透露，许多新的化妆品品牌在刚推出时的市场推广预算甚至可能会超过25％。 上述渠道费用还只是品牌企业这一环。产业链往下还有各级代理分销商、终端零售商。他们的存在会产生另外的渠道成本。 吸收分销商加盟的*强有力的武器还是利益。美即面膜之所以能够在这么短的时间内吸引到分销商，打开市场，是因为它给予了下游企业丰厚的利润。 美即面膜的终端产品采用统一零售价。在它的撕除式面膜系列中，除基础款面膜外，其他面膜的平均终端零售价均超过15元。但美即给到分销商的平均售价只有6.5港币，折合人民币约为5.5元。中间的价差就是渠道商的利润。这么大的利润空间，足以使分销商趋之若鹜。
