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“店中店”模式 薇姿进入中国药店，主要是在各大区寻找代理商，再由这些手中有资源的代理商对接各大药店，进驻并开设专柜。不过其在药店渠道拓展上一直谨慎：在它进入中国8年后的2006年，只是在69个城市设立1000多家专柜；在2008年取得15亿元年销售额时，也只在近百个城市设立1300多家专柜，两年内增设不过300家。资生堂的渠道战略可谓高歌猛进，前田新造说，“**年，资生堂会在上海、北京、广州及其他沿海和内地主要城市的约600家药店进行销售，计划3年后进入1500家店。”其将进入的药房包括三类：一是如屈臣氏等个人生活用品商店，二是化妆品和**兼售的现代化药房，三是以销售**为主的传统药房。 无*有偶，屈臣氏准备每天开一家店，在内地第500家门店开业典礼上，屈臣氏中国区董事总经理罗敬仁放出豪言：“公司计划到2011年再开500家。”快速总蕴藏着危险，在搞定屈臣氏这一大客户解决了一半渠道之后，资生堂要攻克的是那些正在处于快速优胜劣汰中的药店终端。但与欧莱雅相比，如何与渠道利益相关方达成双赢正是资生堂所擅长的，这可从其自2004年开始进军二三四线城市市场，所采取的在行业内有**性价值的“店中店”模式窥见一斑。 2000年一线城市百货商店渠道竞争激烈，**化妆品市场已基本饱和，各大洋品牌迫于业绩压力纷纷**大众化妆品市场。很快，长于收购的欧莱雅集团于2003年底接连收购国内二三线市场的两大知名品牌“小护士”和“羽西”，因而掌控了它们在二三线市场的终端网络——当时仅小护士就拥有近28万个销售终端。 也就在2001年，资生堂试水专卖店模式，在有切实把握通过专卖店来扩展市场之后的2004年初，资生堂在上海全额投资2亿元人民币设立资生堂(中国)投资有限公司，负责主攻签约专卖店渠道。很快，资生堂迅速与浙江5名**签下合约，在他们自家的化妆品专卖店中，开出带有“资生堂”公司品牌标记的“店中店”。按照双方合同约定，“签约专卖店”选择销售公司指定的专卖店产品品牌，利用公司POS机进行销售并建立会员制度。同时，资生堂提供相应的培训机会，并承担相应设施的部分成本。 资生堂(中国)投资有限公司大众化妆品事业营业统括部部长桥本建兴表示，此间资生堂利用“一级代理”模式，在每个省选择一家*合适的代理商，之后，由公司与代理商合作选定签约专卖店，在专卖店选择上，极重视店主的理念和信誉。分布广阔的签约专卖店既足可免去高额租金的困扰，又可免去公司为开出直营店而必须支付的庞大费用。 莫蓉就是中国*早的5名资生堂专卖店店长之一。她是杭州一家化妆品小店的店主，代理着多个化妆品品牌。2004年，她与资生堂签订协议，资生堂为专卖店提供标准定制柜台，相应地，莫蓉按照资生堂设计的标准模式摆放商品，并为资生堂空出一块优势地段。就在2004年一年多时间里，资生堂铺设了1000余家这样的专卖店网点，而至2009年底，其专卖店数已达4400家，据称专卖店已贡献了资生堂销售额的半壁江山，而且这一比例仍在提高。 资生堂在管理4400家“专卖店”过程中，所积累的数千家专卖店连锁管理，以及对合作商的控制经验，使得其管理DQ蒂珂药妆渠道从容了很多。无论是组织架构的新调整，还是合作商的博弈，以及专柜布置和员工新培训上试错率都很低，因为只是换了目标消费群和合作商，由大众消费群转化为**白领消费群，由二三线城市化妆品专卖店经营者转化为药品连锁店，而后者的转化使得其可控性容易得多。
对资生堂而言，药妆市场是其未来5年必须攻下的阵地。在充分具备6年上千家连锁店的管理经验之后，其离胜利已经大大近了一步，当然能否提供专业服务和做好概念营销也将长期掣肘DQ蒂珂的市场占有率。
