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人们习惯了用“金字塔”来解读欧莱雅的战略，却忽视了背后的蚂蚁雄兵战术，在看似毫不关联的品牌群组中，并不是所有的品牌都是强壮的兵蚁，可协同作战往往锐不可当。在欧莱雅的体系里，每个品牌都赋予不同的使命与攻防战术，在不断玩转品牌魔方的过程中，欧莱雅掌握了平衡的窍门。进攻是*好的防守，可如果每个品牌都赋予了攻击的角色，那么整个品牌方阵将会变得脆弱而危险，因此，一个无可匹敌的作战方阵一定懂得如何后退。在欧莱雅的战略布局里，每一个品牌的进与退都是整体行为，无论是小护士、羽西，还是巴黎欧莱雅，每一次的攻与守、进与退都与战略有关。站在战略的高度审视它，就会发现欧莱雅每走一步都是谨慎而具有深意的。
以退为进
在复杂的中国市场，欧莱雅并购小护士的举动被各种声音解读着。在公众的潜意识里，跨国公司收购****似乎关乎民族情结。这让盖保罗困惑了好长一段时间，在他看来，收购小护士是一个拼图游戏，小护士恰好是盖保罗想要拿到的那块。在接下来的几年里，他通过行动证明他没有“小护士”消失，反而更好了—小护士不仅实现了两位数的同比增长，借由它的渠道，卡尼尔顺利挺进中国市场。更懂中国的欧莱雅摸索出了一条**二、三线市场的模式，现在，每当接受记者关于“小护士”下落的质询，盖保罗都总能轻松应对。
盖保罗曾在2001年与前任CEO欧文打过一次赌：5年内中国业绩翻番，盖保罗就会得到一辆法拉利的奖励。2006年，盖保罗如愿以偿地拿到了心爱的法拉利。这个时期，正是所谓的小护士“雪藏”时期。在欧莱雅的金字塔版图里，小护士的得与失似乎对欧莱雅的大局并没有影响。可从战略意义上看，小护士不仅是一个练兵场，而是欧莱雅渠道下沉的一次战略卡位，其*终目的是让卡尼尔成功进入到二、三线城市市场。2003年，欧莱雅集团收购小护士，同时也一并获得了其在二、三线城市的近28万个销售终端，此后3年，借力于小护士的渠道优势和品牌影响力，卡尼尔快速成长。
盖保罗将卡尼尔定位为大众化妆品品牌，但实际上，无论从品牌认知还是在价格策略上，卡尼尔给人的感觉并不“大众”。*开始，卡尼尔是一个专柜品牌，其设立的“卡尼尔研究中心”让其科技感十足，并在消费者心目中形成既定的品牌印象。借小护士渠道进入大众化的超市渠道后，卡尼尔并没有大幅度调低价格，以至于在许多市场被价格区间集中在20~60元的同级对手妮维雅所超越。另一方面由于资源投放的不均衡，在一些三、四线市场，卡尼尔产品线只有三四十种，这对终端的销售产生了一定影响。好在，刘亦菲版本的电视广告播放频次大大提高，促销力度也有所加强，这对卡尼尔的整体销量起到了相当大的提升作用。
除了小护士外，另一个并购来的品牌羽西也备受****。这个以创办人靳羽西而命名的化妆品品牌，是市场为数不多的具有浓郁中国风情的中**化妆品品牌之一，然而由于各种因素，羽西一直在市场上表现平平。很自然，人们将又用怀疑的眼光对准了盖保罗。其实，作为运作了几十年的成熟品牌，羽西的品牌开始老化，在许多年轻女士心目中渐渐失去了吸引力。年轻化、**化、**化成为盖保罗改造羽西的三个关键词，在他的努力下，不论在形象代言人、产品配方还是品牌包装上，羽西都有了**变化。因此，当媒体记者质疑时，盖保**脆闭口不言，拿出*新的羽西产品来作为回答。
以攻为守
长期以来，让盖保罗略感遗憾的是，在他身后的瓶瓶罐罐中少了一样东西：洗发水。虽然他一股脑地将在欧美**的化妆品品牌引进中国，但对有着250亿元的容量、毛利率高达50%～70%的洗发水市场似乎一直没有什么动静。盖保罗说为了上洗发水花了整整五年的时间，*大的原因可能是对手在该领域的实力太过强大，而城乡二元市场结构让原本竞争激烈的市场更加复杂。中国洗发水市场向来宝洁的**，旗下飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等五个洗发水品牌占据了半壁江山，联合利华、丝宝、**多次发起冲击，都无法撼动其霸主地位。农村市场则是另一片天地，以拉芳为首的品牌通过强大的经销商网络牢牢控制了这个市场。因此，欧莱雅与其贸然正面迎敌，不如避开锋芒，在自己的优势市场建立广泛的影响力之后，再向对手的主战场发起猛烈攻击。
在过去的十年里，欧莱雅集团历经了多次变革和努力，将销售额翻了3倍，占据全球化妆品市场的12%。去年6月至今年6月，新兴国家巴西、俄罗斯、墨西哥、印度和中国的营收增长了17%，基于此，集团计划将50%的营收目标投向新兴国家，其中，洗发水赋予了重要的使命，对盖保罗来说，洗发水能完善欧莱雅在中国的产品矩阵，驱动传统市场继续成长、重塑市场规则。然而，在欧莱雅旗下的十多个品牌中，该赋予哪个品牌这样的使命，推出何种牌子的洗发水。这可是一个挠头的问题。
