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外资品牌进驻中国市场除了早期由于政策原因选择与中国企业合资的形式，后来随着中国市场的逐渐开放，目前比较流行的主要有两种方式：一是在中国设立分公司，二是在中国寻找总代理的模式。然而总代模式在制度上设置上有着天然的缺陷，导致此类壮大后的外资品牌与中国区总代理之间有着很复杂的利益博弈。
本文就从总代模式的缺陷开始说起，来谈一谈总代模式和直营分公司模式的一些长短处。总代虽好可不要“贪杯”哦对于在进驻前期并没有足够实力去了解并应对广阔的中国市场的品牌来说，寻找对于中国市场运营规则熟悉的中国总代理，自己只需专注于产品及品牌本身，具体的市场开发、渠道拓展，都交由更专业的总代去运营是*有效的方式，THEFACESHOP、爱丽、婵真等这一类韩国品牌都很有默契地选择了该方式。以婵真为例，作为较早进入中国市场的韩国化妆品品牌之一，婵真一直在摸爬滚打中前行，其在中国市场上的曲折表现也几乎成为韩**团“访华”缩影。
由于早期对中国市场不了解，婵真在进入国内市场之初采取了多代理制的方式进行市场操作，具体是将中国内地市场划分为三大区域：负责沿海区域的华东区、负责东北三省的东北区以及负责内陆其他省市的华北区，并将这三大区域市场分别交由国内三家代理商进行运营。多头代理很快就让婵真深陷泥沼，窜货、价格混乱、品牌形象和终端支持政策不统一等问题逐一暴露。直到 2009年1月1日，之前作为婵真华北区总代理的北京振颜丽舍商贸有限公司拿下婵真中国总代理权，签订了十年长约，才**结束婵真在中国市场“三足鼎立” 的混乱局面。振颜丽舍为了经营好婵真，在当时花了8个月的时间来规范市场。不过，当振颜丽舍用心在为婵真培育中国市场，已经到了差不多“开花结果”的时期，婵真收回了振颜丽舍的代理权。2013年，婵真的中国法人公司婵珍(上海)有限公司开始接管中国区所有事宜，并且对中国市场重新作出调整，划分了华中、华南、西南、西北、华东、华北和东北七大运营中心。十年的合约，仅执行了四年就被收回代理权，这样的行为曾经令振颜丽舍方感到很“受伤”。振颜丽舍总经理李花在去年接受我们采访时这样谈到：“众所周知，百货专柜的培育需要三四年的时间，一般五年之后才能**，如果当时婵真只给四年不到的合约，我肯定不会涉足这一渠道。”这样的现象不止出现在振颜丽舍一家身上，爱丽也是如此。去年，爱丽的母公司——韩国*大的化妆品集团爱茉莉太平洋宣布收回京、沪两地的爱丽小屋专卖店直营权，其他地区仍旧交由爱丽的中国区总代理广州吉莉安日用化工有限公司运营。爱丽在上海地区的代理——上海鹏智贸易有限公司在2005年就接下了爱丽在沪的代理权。爱丽小屋这样的单品牌直营店在中国市场的*先试行方即是鹏智，并且经过多年近乎亏*的运营(鹏智为运**丽，几乎将所有资源都投入进去，包括砍掉曾经代理的玛丽黛佳)，鹏智已经差不多将爱丽的名气在上海地区打出来了。
可以说，2013年是鹏智借助爱丽获得大发展的时期，而爱茉莉太平洋收回上海地区直营店的决定对鹏智而言近乎灭顶之灾，直接导致鹏智放弃代理业务，转型做品牌。但收回直营的品牌就一定能延续总代期间良好的发展势头吗?中国总代*典型的代表——深圳思萨投资有限公司总经理孙汉武是这样认为：“总代理有存在的价值，不是每个品牌商都能玩转中国大陆，很多总代理需要和区域代理通力合作才能把市场做透。我们作为有本土优势的总代理商，都不敢说把中国市场做透，更别提外资品牌。”就算是大公司玩直营也要谨防洋为中用的风险相对于寻找中国总代的品牌，有实力的公司更偏爱于自设中国区直营分公司，比如欧莱雅。当然，设了分公司并不意味着就一定能玩得好，比如日本化妆品*头——花王集团。花王在2012年**的销售额仅次于宝洁、联合利华和欧莱雅，其更是早在1993年就进入了中国市场。花王在早期推出的洗护品牌诗芬肌肤护理品牌碧柔，洗衣粉品牌洁霸是我拜服在当时较大的市场空白下，与宝洁、联合利华等外资消费类品牌迅速占领市场。但后来，花王的发展轨迹并不如宝洁、欧莱雅等公司在中国顺利。
有这样一组数据可以直观地说明：(1)花王曾经在**范围内销售额高达104亿美金，而中国市场占比只有2.9%，与宝洁中国相差20倍左右。(2)花王中国的一位高管曾表示，花王的目标是在中国650个城市进行销售，但花王进入中国历经17年后实际仅开发了90个城市的销售网络。(3)花王进入中国20年间，产品只在北上广深这样的一线大城市销售，二线、三线、四线、五线城市都欲破无门。出现以上的问题，归根结底来说，是花王自身体制的不灵活所造成的，两个细节可以很好地反映：(1)花王在中国的部门负责人都是日本籍，并不能迅速捕捉和理解市场的反馈和商业规则，“渠道投入不足，几乎没有**活动，同一产品的包装延续多年，经销商控制乏力，市场定位低端，品牌传播却曲高和寡”是许多人对于花王的印象。(2)花王在日本商超渠道可以快速收集所想要的几乎全部信息，但在中国，却变成了一种悲剧。花王的做法是对所有门店，逐个单店分析竞争对手的每一种规格商品在该店的销售情况、促销情况，又将促销销售额、折扣力度、花费成本、活动形式、同比变化等信息会收集齐全变成参数，再做计划。往往分析做完了，对手促销也结束，这波市场也过去了。所以，花王被人这样吐槽：“花王在中国20年大多数时间主要工作是忙于分析，几乎从来没有到执行层面这一企业经营的*重要环节”。惨淡的市场表现，让花王在2011 年下定决心，与上海家化合作，让后者成为花王中国区总代理。家化在2012年就将花王的销售网络拓展到150个，花王这么多年的直营真可以说是在浪费绳命。
如果觉得花王的例子比较遥远，那露华浓就是*近血淋淋的教训。露华浓的问题在于定位不清晰，既没能成为一个专柜型品牌，也没能成为一个走量的大众型品牌;既不是很专业的护肤品牌，也不是很专业的彩妆品牌。再加上，露华浓和花王存在同样的照搬本国做法，在营销**上也乏善可陈，退出中国市场也在情理之中。以土制土&以洋制洋才能活得滋润“很多外资品牌在进入中国市场时，缺少对品牌的系统规划和本土化调整，**依赖复制在国外的成熟模式和成功经验，而在实际营销和运营中，又经常受限于总部的各项规定和制约，造成在中国市场的水土不服或缺少核心竞争力。”延续近半世纪的法国**护肤品牌 Terraké天芮相关负责人的见解可谓一针见血。其实，在这方面更有经验的当属欧莱雅集团，典型例子即是1996年被欧莱雅收购的美宝莲。
美宝莲在被欧莱雅收购后，重新进入中国市场时，走的还是**百货的路线。但现实的**窘境让欧莱雅不得不对美宝莲进行重新规划。欧莱雅在彼时任命集团内的第一个中国高官——陆晓明为美宝莲品牌总经理，开始重新定位美宝莲。方法其实总结起来很简单，即是对美宝莲进行全面降价，重新设计柜台形象，从这两点上使得美宝莲更加亲民，另外，再加上美宝莲启动了代理商系统，将产品铺到了二三线市场，应该说实现了真正意义上的大众彩妆品牌的转型。更值得注意的是，美宝莲的亲民转型遇上了年轻女性群体彩妆意识的逐渐觉醒。天时、地利、人和造就了现在中国市场上的彩妆霸主，并且遥遥领先国内其他彩妆品牌。据本刊主笔冯建军了解的信息，美宝莲在2013年的零售总额约为25亿元。Terraké法国天芮在今年进驻中国市场，但其团队已经深知花王、露华浓这些品牌在中国市场发展受困的症结所在以及欧莱雅在中国市场成功的因素，所以在正式进入中国市场之前，就已经与国际咨询公司，对中国28个样板城市(目标对象为一二线城市中高消费阶层以及三四线城市中具备很强消费能力的群体)进行了为期两年多的非常系统的渠道和消费历经的调研和分析。而在团队组建方面，Terraké法国天芮是采取国外国内两套独立班子的方式，特别是中国区的团队全部由熟悉中国市场、渠道特性的资深人士组成，其中不乏来自宝洁、珀莱雅等国内外知名品牌的人，目的就是以土制土，吃透中国市场。
在产品方面，Terraké法国天芮进入中国市场除了带来原有在国外销售的三大系列产品，另外还特别与法国研究中心一道重新修改产品配方，专门针对亚洲消费人群的特性开发了美白、保湿、身体护理等功能的新的5个产品系列。其实，外资品牌除了以土制土的方式，以洋制洋的品牌从现在看来也生存得比较好。“有这样一个现象，自己经营的韩系品牌，比如兰芝、悦诗风吟，都发展得不错，因为它们不懂中国的渠道，就只能自己上促销员，自己做活动，送套盒，上赠品。”一位不愿具名的日化人士如是说。这样的做法实际上很好地规避了外资品牌对于中国渠道不了解的弊端，同时又抓住了中国消费者在消费能力提升后期望获得更**、更有价值感的产品体验的心理。所以，像悦诗风吟这样曾经因为不懂中国渠道而退出，在重新进入中国市场后以单品牌店的形式出现后大受欢迎，在上海一个专柜一星期能卖十几万的销量。所以，以土制土、以洋制洋都是外资品牌比较可行的中国区运营方式，而洋为中用的体制则注定在现在变法发展如此迅速的中国市场很难顺利地走下去。
