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导读：以往的商业史告诉我们,企业一旦进入优势地位,就会变得傲慢起来,然而,再强大的竞争优势也会随着时间与环境而发生消减,而傲慢则遮挡了其发现新大陆的视野。即便现在是弱肉强食中的主宰,但是强壮的森林**也会老去。
2010年1月,被称为宝洁拯救者的雷富礼（A.G.Lafley）**卸下身上的重担,从宝洁退休。继其去年6月宣布辞任宝洁CEO后,2009年12月再次宣布辞任董事长一职。在他离任之前,宝洁中国区的联发平台正加快**,这个平台的搭建,是雷富礼提倡的“开放式创新”理念里*重要的一部分。
大树底下没有美草,这是以往许多大企业的哲学,构筑垄断的围墙是他们在长大之后理直气壮要做的事,其逻辑是:把围墙垒得高,隔阻后来者的步伐。
而宝洁正反其道行之,让自己变得更为扁平化,甚至把未来五年的技术需求,开放给所有企业,包括竞争对手。2000年,雷富礼上台后*创“联系与发展”部门,2009年,该门在中国和日本推出联发网站,让外部的资源帮助宝洁寻找创新的法宝,为宝洁的研发、**和营销输送生命力,贡献智慧。
这家**老店的面目,正变得平易近人且精神矍铄——在中国,占据企业总数99%的中小企业只要提交相应的解决方案,宝洁就会屈尊降贵,与之接触。宝洁研发的工作**,正逐渐由“自给自足”转为开发他人的****,实践着“把研发扔出墙外”的模式。
不需要涸泽而渔,也可以成为森林**。宝洁并不忌讳让竞争对手看到其研发的难点与需求,宝洁甚至和竞争对手合作开发除尘器,“竞合”的妙用是,18个月新产品就放到了货架上。
依靠创新的能力和魄力,雷富礼巩固了宝洁在快速消费品市场的地位,但在旁观者看来,这种建立在“泛研发”基础上的创新,构建的是一套生态循环机制——把沉没在民间的智慧打捞起来,通过商业合作产生效益,其深刻性,绝不仅仅限于解决内部创新这种现实的考虑。
不妨做这样的猜想,未来技术研发能力的竞争,不仅是R&D在收入中的占比,或者公司的研究院集中了多少名**,更包括商业模式与创新思维的较量,毕竟,在开放式创新的时代,散落在民间的大量技术资源实在是不小的**,也许,其中就隐藏着另一个微软或者谷歌。
当然,能否让别人来为你补足短腿,还取决于你回赠的粮草多寡,商业合作的可能性没有边界,关键是你对竞合关系的态度,以及对资源垄断、行业垄断的野心有多大。
看看化工*头巴斯夫的例子,其正在实践一个名为“1+3”项目,由一家企业带动其供应链的3家商业伙伴（供应商＋客户＋物流服务供应商）,基于供应链上企业之间长期的合作关系,使得上下游能够联合起来发展,巴斯夫在充当纽带与协调者的角色。
比起那种手握采购权,颐指气使的采购商来说,乍一看,巴斯夫的实践更像是一个公益帮扶项目。实际上,生态圈的繁荣能使价值链的溢出效应更加明显。微软曾提供过这样一组数据:微软每*取一块*,整个生态系统就*16.45块。
国内的例子可以看看*近湖南卫视与淘宝的合作。一头是国内*大的网络零售商,一头是国内*知名的省级电视台,好像八杆子打不着,但这两家公司已经在寻思如何交换资源,实现价值*大化;前段时间,阿里巴巴还开放了其B2B和淘宝所有的数据资源,让国内两家媒体来挖掘各种宏观经济数据,这样的例子层出不穷。
这些合作仅仅是普通的“跨界”合作？以这些企业拥有的资源与行业地位来看,它们成立的“跨界”公司,不妨可视为一种新商业模式底下的实验,例如让卫视披上网络购物的外套,让媒体从商业公司内部挖掘数据库。但你有没有想过,为什么这些不是自己单干,让自己企业的体型变得更庞大,而是在思考如何剥离一部分资源,要去与合作伙伴分享潜在的*大效益？
以往的商业史告诉我们,企业一旦进入优势地位,就会变得傲慢起来,然而,再强大的竞争优势也会随着时间与环境而发生消减,而傲慢则遮挡了其发现新大陆的视野。即便现在是弱肉强食中的主宰,但是强壮的森林**也会老去。
宝洁或者巴斯夫的股东们应该庆幸,他们的CEO已经感觉到了“大公司病”,并试图引入变化,尝试从外部寻找资源,为公司注入新的活力。而那些坐拥垄断资源、目空一切的公司,它们应该思考的,关起门来的创新是否是可持续的？
雷富礼虽然已经离去,但是希望宝洁开放式创新的理念,不会就此淡出视野。在当下的企业生态圈中,弱肉强食的丛林法则或许需要作出若干修正,营造出某种和谐:老虎有老虎的地盘,鹿能吃到草,兔子也有属于自己的地方,这个森林才会生机勃勃。
