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不知道是否巧合，就在上周露华浓被爆出退出中国市场之后，再有一“洋品牌”宣布离开。不觉间，卡尼尔“沦落”至三线以下品牌，其销售在欧莱雅品牌金字塔中的占比不会超过10%，欧莱雅给代理商发布的邮件中，将卡尼尔品牌定位为“非主流品牌”。“露华浓走了，卡尼尔走了。也许日化行业的洗牌已经开始了。”一位日化企业市场部负责人坦言：“当然，对我们民营企业而言，也许是件好事。”露华浓和卡尼尔此举，是出于“以退为进”还是“断臂止损”，各方都有着不同猜想，然而，业绩的下滑确实是*直接的导*索，平民化妆品牌的生存空间也被业内人士爆料“不好过”，它们撤出之后，谁又会是下一个?
当欧莱雅上周表示，将停止在中国销售其卡尼尔产品时，很多外界人士认为，这家法国化妆品集团是加入了西方***的全面撤退，其中以美国露华浓为*。露华浓上月关闭了其在中国内地的所有业务，裁员1100人，包括940名美容顾问。这一幕确实不好看。然而，就像中国年长妇女在使用卡尼尔“亮肤”产品 PSCream5s前有很多皱纹一样，卡尼尔的故事也存在很多问题。在化妆品的遮盖下，隐藏着一个更复杂的问题：如何向(以及不向)一个迅速变化的市场销售大型消费品牌的产品。
教训一：认真选择产品定位。苛刻的中国消费者几乎每周都会调整奢华、**、平价以及大众产品的界限。正如古驰(Gucci)和路易威登(LouisVuitton)付出惨痛代价才领悟的那样，在扩张和保持奢华路线之间，很难达到平衡。美容产品应该与众不同。一旦粉底抹到脸上，或者洗发水抹到头上，除了使用者本人，还有谁知道它来自哪一罐?先别急。正如宝洁(Procter&Gamble)拉美总裁塔勒克?法拉哈特(TarekFarahat)在*近一次会议上所言，日益壮大的新兴市场中产阶级消费者“不会去购买保时捷(Porsche)或法拉利(Ferrari)”，但他们仍希望“他们的日常生活有看得见、摸得着的提升”，化妆品和护发产品能够满足这点。这些消费者还深谙价格和价值之间的平衡。自从2006年在中国推出卡尼尔品牌以来，欧莱雅一直通过超市销售该品牌的护肤和染发产品，同时通过商场销售其较**的巴黎欧莱雅(L’OréalParis)系列(于1997年*次在中国推出)。但卡尼尔仍尴尬地介于两种定位之间。其护肤和染发产品受到寻找**产品的消费者的冷落，而对于那些寻找较廉价产品的消费者而言，它们又显得过于昂贵。
教训二：你可能需要牺牲**品牌一致性，来迎合当地品味。如果你的面霜和护发素的气味不符合某个具体市场的品味，或者为了保持**一致性而不能迎合当地市场，那么你的产品就会失败。不光美容产品领域是如此。Mondelez(原名卡夫 (Kraft))为拉拢中国消费者，改变了其奥利奥(Oreo)饼干的配方、颜色甚至形状，这促使一些人对奥利奥何时变得不是奥利奥展开哲学辩论。
教训三：不要设想你可以在不同国家，用同样的方式运用品牌和营销举措，或者取得同样的效果。尽管从**以及整个亚洲而言，卡尼尔对于欧莱雅很重要，但该品牌*终仅占欧莱雅在华销售收入的1%。(欧莱雅表示，巴黎欧莱雅和美宝莲(Maybelline)产品在中国均有着美好的未来。)正如Mondelez*席执行官艾琳?罗森菲尔德(IreneRosenfeld)去年11月告诉投资者的那样，在一个波动剧烈的发展中经济体，与在发达国家相比，跨国企业需要更频繁地评估任何营销活动的回报率。
教训四：本地化运作，这意味着密切关注本土竞争对手。以宝洁的潘婷(Pantene)在巴西的经历为例。法拉哈特表示，一半的巴西人每天至少淋浴两次，巴西女性的护发素用量是美国人或欧洲人的三四倍。巴西已是**第二大护发产品市场，仅次于美国。然而，在他*近一次去商店实地调查时，一位消费者告诉他，她不买潘婷，因为她认为这种产品是进口货，但实际上这种产品是在当地生产的。尽管这种印象可能会让更**的品牌(比如巴黎欧莱雅在中国市场的定位)受益，但它令潘婷在超市面临营销手段更灵活的本土竞争对手的竞争。为提高销售收入，宝洁不得不邀请巴西名模吉赛尔?邦臣(GiseleBündchen)来助阵，宝洁说服她长时间停止淋浴，以便向公众宣传，她在用潘婷涂抹头发。
教训五：关注基本因素。奥利奥在中国经历强劲增长之后，Mondelez去年却不得不采取措施抵消“饼干产品的疲弱表现”，因为这已造成奥利奥饼干库存积压。在经历了多年的强劲需求后，本土管理者根本不知道如何应对增速大幅放缓。你可能拥有*优秀的品牌、*大的宣传预算以及*聪明的本土定位策略，但不管你是销售饼干还是面霜，有时你就是跑不赢市场。
