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所谓多品牌战略，指一个企业发展到一定程度后，通过对消费者价值的理解与把握，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸发展出多个品牌，以满足不同目标市场的需求。并且多个品牌之间是相互*立、相互协作，相互竞争的关系。 企业往往依靠这种多品牌战略来给竞争者设置路障，对消费者实施交叉覆盖，以*大限度地占有市场，使其在各产业中拥有**的市场占有率，并且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其他的品牌也没有多大的影响。比如在价格战中为捍卫主要品牌，把那些次要品牌作为小股部队，对发动价格战的竞争者品牌以迅速的打击，有助于将竞争者置于死地，与此同时，主力品牌的**地位则可毫发无损。 当然，多品牌战略也有明显的局限性。*先，它的成本很高，需要众多高质量的品牌管理人才；其次，它要有完善的跨部门管理协调体制；另外，它还得有一定的规模的资源配备。正因为如此，它不太适合那些资源有限、管理能力较弱的企业。对于中、小企业来说，有限的操控能力及资源投入过于分散，不利于品牌的打造。当年奥妮公司先后推出“奥妮”、“100年润发”、“西亚斯”等产品品牌，然而管理和资源配置上的不足导致了多品牌战略的失败，企业经营一片混乱，*终导致企业的覆亡。因此，中小企业在品牌战略上，把力量集中在一点进行突破，或许更是明智之策。 在洗发护发市场，宝洁是运用多品牌战略的***，也是*为成功的典范。 宝洁推崇多品牌战略基于这样一个认识：消费者的需求是多元化的。了解顾客需求，**产品差异，宝洁相信任何产品都有一个消费者未被满足而又确能获利的需求。 为了解消费者的实际需求，仅仅在头发护理这一方面，宝洁公司每年都会对超过4000名的亚洲妇女展开市场调查，并根据调查结果对消费者进行系统性的分类，譬如：经济价值追求者、柔顺头发追逐者、头皮屑关注者、敏感发质者、时尚追逐者。每年宝洁公司都会研究这几类消费者的比例变化，来审视自己的品牌和产品如何定位。 在做完前期这些功课以后，宝洁通过*特的品牌经理体制与产品细分策略，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。在这一基础上，宝洁实施了它**的多品牌战略：针对以上几类消费者推出了不同品牌，各个品牌在功能、包装、宣传等方面实现差异化，从而形成每个品牌的鲜明个性。同时，每个品牌又延伸出3～6个品种为消费者提供更多选择。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。在宝洁的洗发水阵营里，飘柔突出“飘逸柔顺”，海飞丝宣扬的是“头屑去无踪，秀发更**”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡璐”是染发，于是宝洁打造了一条完整的美发护发的产品线，*大限度的瓜分市场。 或许有人会认为多品牌战略可能造成企业内部各品牌之间兄弟相煎的局面，但在宝洁看来，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的**地位。 宝洁这种多品牌出击的做法，使其在消费者心目中树立起实力雄厚的形象，也能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对宝洁的品牌偏好，提高其忠诚度。而对竞争对手来说，宝洁旗下系列品牌产品摆满货架，从功能、价格诸方面对市场细分，令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了竞争者的进攻成本，对宝洁来说就是一块抵御对手的盾牌。 凭借强大的产品力、沟通力、行销力、品牌力，宝洁这套品牌**模式屡试不爽并大获成功，本土洗发水市场60%左右的份额被它收入囊中。
