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无论是新辣道，还是黄记煌，这些餐饮企业成功的核心秘密在于洞悉餐饮业标准化的秘密。今天为大家介绍的是北京城著名的金百万烤鸭店。它是如何运用差异化与标准化利器，主打平民化北京烤鸭，一年营收做到7亿的规模。下面来听听金百万烤鸭创始人邓超的讲述：
我是国内第二批学计算机的(大学生)，我们毕业那波分(配)的都特别好。当时给我分的是一个军工企业，但我还是觉得自己做生意比较自由，能发挥自己的价值。我干了三个月就不干了，那年我21岁。我陆续卖过服装，卖过鞋，干了五年之后，和五个同学成立了一家商贸公司。
1992年，我开始经营餐厅。但那时还没想着做金百万烤鸭，看什么火，我就做什么。虽然(我开的)那家店每天爆满，但我干了一段时间之后，发觉这个商业模式其实是很难赚钱：太传统了，受时间和空间的局限，营业额有天花板。说句心里话，和(做)贸易比，(做餐饮)太辛苦太累。一天只有两个时间段能创造价值，靠这种方式做大不现实。我发现肯德基、麦当劳都是通过加盟式的方式来实现(规模)盈利的。但如果我要做加盟，必须打造一个品牌。1995年，我将餐厅改名为金百万烤鸭店。
做大众烤鸭品牌
怎么做品牌，首先涉及品类的选择。为什么选择北京烤鸭这个品类做品牌?因为想做一个品牌，从营销学上说一定要做一个(方便)品牌联想的。我是北京人，1995年，北京烤鸭是一张世界范围的名片，烤鸭这个品类比川菜、鲁菜都有更大的兼容性，知名度也高。但光有品类的选择是不够的，还要做差异化。
1995年那会儿，全聚德是挂炉(烤鸭)的代表，便宜坊是焖炉(烤鸭)的代表，我再做烤鸭这个品类就一定要找到差异化。当时烤鸭是一个非常奢侈的产品，一只98块钱，比当时大学生一个月的工资还高。而我把烤鸭(价格)直接定到38块钱。这其实也是当时不常见的一种营销手段：卖点式营销。所谓卖点式营销就是你把消费者很熟悉的产品，定价非常低。这样，消费者就会觉得我的烤鸭便宜又好吃。虽然不(怎么)挣钱，但通过这种方式迅速打响了金百万烤鸭的知名度。
(点评：一位专门投消费品的合伙人曾这样说过，他认为消费品企业第一步需要定位和实现品类战略。所谓的品类战略就是在消费者心目中占据位置，从大品类之中占住一个你独有的开创性的名词，而38元烤鸭就是一个利用价格去做心智定位的案例)
然后，我又打了一个广告。当时我的店面紧靠航天部二院，这个单位有十万人，我在闭路电视上打了一个字条式的广告。当时电视是主要的传播渠道，很多人看到广告后觉得这么便宜就觉得去尝尝吧，慢慢让金百万经过口口相传火了起来，店门口开始排起了长队，全京城都知道金百万烤鸭。
火了之后，下一步就要做一个样板店。1995年(我)开始做金百万烤鸭这个品牌，到1999年已经开了五家直营店。这五个店实际上是样板店，在当时大众消费(餐饮)市场里装修档次算是高的，投入很大。做样板店主要目的就是为了加盟，让(想)加盟的人看到店内生意非常好。
从1999年到2005年，我在全国开了96家加盟店，(每家店的)加盟费基本在50万到80万之间。这跟其他餐饮(企业)通过对原材料加工(售卖成品)实现盈利不一样。为什么很多企业做了这么多年还是没做起来?因为商业模式不对。通过传统的(自我积累的)商业模式你要实现财富的(快速)积累很难、很累。金百万在前期通过加盟的方式实现了财富的迅速累积。
但后来我却放弃了加盟这种模式。为什么?很简单，做不下去了。你在扩张的时候，很多外地资源都要重新建立，这就导致你的管理半径很长。连锁(中餐)企业发展最大的瓶颈就是管理变形，就是非标准化。这就导致很多加盟店的服务质量参差不齐，品牌受到很大伤害。2005年的时候，我的加盟(模式)无以为继了。痛定思痛，(我)开始做直营和标准化。
(点评：加盟是餐饮企业扩张最容易选择的方式。中国很多号称要赶超洋快餐的中餐品牌都在加盟上吃过大亏：没有标准化加盟体系和管控体系，加盟扩张极其容易把品牌做烂，土家掉渣饼就是失败的案例)
餐饮业是制造服务业
餐饮传统(企业)管理模式为“能人效应、大厨文化”，意思就是店长强店面强，厨师长好菜就好。传统餐饮管理模式依靠个人驱动，一定要找特别优秀的人。但现在市场的竞争靠一个人的能力已经做不到了，一定是一个系统(来)驱动。餐饮业不是简单的服务行业，而是制造服务业。它在短时间内要处理大量的人流、物流、信息流，作为一个管理者，想把这些问题全处理好，是非常难的。
金百万现在的管理思想是：复杂的事情简单化，简单化的事情数量化，数量化的事情模块化，模块化的事情专业化。
这四句话怎么理解?举个例子，你到餐厅第一印象是不是卫生、整洁。金百万把眼睛能看到的都叫做视觉管理。针对视觉管理，我们专门成立一个部门，这个部门只负责管理视觉，它是各个门店(视觉)标准的制定者、执行者和完善者。这个部门只需要做这一项工作就变得非常简单。
接着，我把所有管理问题都分成一个一个业务模块。我们成立了9个中心，27个职能部门。27个职能部门(对应)27条业务线，每条业务线就是一个业务模块。通过一个团队，把门店所有的管理问题全都给解决了，解决了从个人驱动到系统驱动的转变，实现了门店管控的一致性。
在这种思想的指导下，我们做一个菜都分13个环节，从粗加工到择洗到上浆等，对员工来说，他只需要做一件事。这也让我们的招聘变得简单：员工只需要有基本功就可以了，技术含量和(人工)成本都降低了。
(点评：标准化是所有想要规模扩张的餐饮企业追求的目标。中国的餐饮企业在标准化上有许多探索：黄记煌通过产品前期的开发实现了标准化，新辣道也是如此。海底捞走出了另一条标准化之路，那就是服务标准化。金百万烤鸭通过“四化”也实现了标准化。)
营销为王
营销一直是金百万烤鸭的核心竞争力。我们的营销手段随着营销工具(的进步)逐步完善。
市场进入客户为王的时代，这就意味着客户管理非常重要。而客户管理的其中一个很重要的手段就是营销，也就是商家与客户之间的互动。
1、卖点营销：我们刚开始打造品牌，靠的是卖点营销。我们还做过很多创新，像“吃一百送一百”的模式，我们从(一九)九几年就开始做。
2、团购营销：2010年，我们做团购，烤鸭卖25元一套，肯定是赔钱。当时我们一个店只卖200套，是一种饥饿营销，很多团购的客人，在(凌晨)12点上线之前就开始刷屏，两分钟就抢没了。当时“团购控”的标志之一就是你抢到过金百万的烤鸭券没有。通过这种方式，很多顾客认识和了解了金百万。很多人抢到之后会跟别人分享。
3、精准营销：我们现在建立了自己的营销体系，把工作重点放在会员上。我们有一个CRM客户管理系统。通过这个系统，对顾客的消费行为进行分析。针对不同种类的顾客采取不同的维护方式。举例说，高端客人很有钱，过个生日给他送个蛋糕和贺卡，或者日常给他带一些家乡的特产，他就会给你创造很大的利润。针对那些对价格很敏感的顾客，你(要)给他一些优惠，像送个菜、打个折。
金百万目前在北京有29家(直营)店，年销售额大概7个亿。明年我还要开15-20家店，到2016年开到90家店，每家营业面积达到两千到三千平米，基本覆盖5公里内10万人的区域。
