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在化妆品店老板、品牌商的心中，合格店长的比例大概有多高呢?25%还是50%?我想，会有很多人给出50%这个答案。从我观察看来，现在75%以上的店长都不能算是合格的店长。
大家知道，现在化妆品专营店升任店长一般有两种情况：一是销售业绩突出，故“售而优则管”;另一种情况是由于店员流动性非常大，某位忠诚的，即使能力一般的人留在了最后、工龄最长而提升，称为“剩者为王”。这两类“店长”都不能算是合格的店长。因为具有销售优势的店员，管理不一定优秀，工龄长的店员也不一定是一个好管理者。
新店长多烦忧
在几年前，我曾遇见过一位化妆品店长，她叫陈丽，是杭州某家专营店连锁的新店长，就属于销售能力强被提升为店长的人。
据陈丽介绍，她管理的这家店是200平米的临街店，客源稳定，生意不错，有10位店员。她以前是店里的月度销售冠军，时常被肯定，她感觉很开心。可是上任半年来，尽管她事事冲在最前面，但却没有把店里的事情理好，忙得焦头烂额：自己抓销售、组织一轮又一轮的促销活动、开会总结……
销售本来就是陈丽的强项，但是她现在最烦心的不是销售的事，而是店内的工作气氛一直提不上来，让她很是头疼。尤其店里的几位店员时常闹矛盾，还有的以身体不适为由拒绝上夜班，甚至有的工作散漫，工作没干劲，偷懒等，陈丽看在眼里，急在心里，让她很是闹心。
让陈丽更为闹心的是月初分指标的时候，指标一分下来，小姑娘们就炸开了锅：“为什么这个月又比上个月涨了5000块?为什么她比我的指标要少?”她很为难，没有办法全部回答得令人都满意，只好不断重复一句又一句：“上面(老板)定下来的，我有什么办法?!”实在不行就不分出去，把指标自己扛着，让她们拿奖金自己却拿不到。即使做到这样，员工还是很多抱怨，老板也对她不太满意，当然就不再表扬她。回到家，家人对她每天早出晚归，无来由的脾气也挺有意见。现在的陈丽，非常沮丧，她很后悔当上店长。
当我听了她的故事，我觉得这样情况并不鲜见。因为我知道，一个没有想清楚自己新角色定位的人，是很难在后来的工作中找到重点与工作方法的，这也是现阶段最常见的，被新化妆品店店长所忽略的现实问题。
定位自己的新角色是指预先在头脑中形成一个角色“地位”，这个地位反映你与普通店员的不同职责、反映你该用何种方式对外沟通、更反映该重点关注什么样的重要事情以达到你的预期目标。
店长角色定位
从我多年与店长店员交流、培训的经验，现与大家分享一下个人对现在化妆品专营店店长角色扮演的总结：
1、代表：对外联络、与顾客交流时，店长就是一家店的代表。有问题需向上反映，就是员工利益的代表。所以上任的第一件最最重要的事，就是在交接中搞清楚门店的实际运营情况、人员情况等，要把“上面”的要求、“下面”的需求完全摸清楚，才能不负“代表”之名，才知自己所代表的是哪一方。陈丽是一店之长，需为整店的绩效负责，也需要为信任她的店老板负责。因此，她说出“上面(老板)定下来的，我有什么办法?!”这样的话不仅不负责任，也有违她作为管理者代表的立场。
2、执行者：执行的过程中会遇到难以执行下去的困局，需要店长想出办法与对策，迎难而上而不是被动、推卸责任。比如，陈丽分指标的过程，她执行这项事务，事前对相关数据的分析、人员的分析、异议的提前预防以及对策都要了然于胸，保证执行的顺利。如果对指标有异议，可以事前通过合适的渠道与方法向上面提出，不可以在店员面前露出不满神色或无能为力的态度。案例中陈丽就与店员沟通时用了无能为力的态度，就会导致一个结果：员工认为她在推卸责任、不敢承担。这对于管理者来说是大忌。
3、激励者：化妆品店内的店员几乎是清一色的小姑娘，她们在工作中表现得聪明、有活力，但这激情很易消失。由于工作目标感不强、自我激励能力较弱，就需店长采用不同的激励手段将她们的工作欲望调动起来，使全店员工保持高昂、正面的士气。这时，大家有使命感、责任心和进取心，就能形成良好的工作氛围。
4、沟通协调者：这是店长角色中的重点与难点，因为门店就是一个迎来送往的驿站，这个驿站有各色人等，店长必须是一个沟通协调的高手，才能处理好各方面的关系。如与顾客的沟通、店员的沟通与总部的沟通、高层或店主的沟通、对外事务部门的沟通，这都不可以小看，上传下达最考察人际关系敏感度，性格圆融、协调关系，工作自然不难。案例中陈丽不谙此道，面对员工的矛盾无计可施，必然影响她个人的威信，更影响她迈向卓越店长的道路。
5、指挥者：化妆品专营店内就如一个音乐会场，店长就是手拿指挥棒的人，不论各种分工，需在店长这一指挥者的协调、安排下完成。所以店长该出手时就要出手，将商品以最佳状况展示、让店员用最饱满的热情投入工作，刺激顾客的购买欲望，使顾客能够享受美妙的购物过程，提升业绩，达成目标。
6、培训教练：化妆品店内的店员需要接触几百种甚至上千支不同的产品，如何有效传递产品价值?这需要培训指导;店员销售与服务水平如何持续提升?对于有丰富一线经验的销售人员，如何再提高她们的心理素质与业务水平?这影响着她们的长远发展规划，这都需要店长的辅导与教练。若做到这些，店长需要时时留心自已学习、提升相关技能，制订学习辅导的季度、年度规划，才能帮助员工进行常规培训、针对性销售辅导，以提升店员在整店的服务水平。
7、控制者：仅能做业务扩张的店长不是一个具备综合素质的店长，店内的实际作业需要一系列的保障，因而需要管控手段，比如人员的控制、商品的控制、现金的控制、信息的控制等等。上面的案例中，陈丽缺乏威信，又无管控手段，以至于在员工不想上晚班的要求中无计可施。
8、分析者：化妆品的从业者很多都是非常感性的，与严谨的逻辑分析、善于分析与总结无缘。有效的分析是为了预测可能发生的情况，或是对已发生的状态进行总结，去伪存真。
可以看出，在这些角色中，代表只是店长的基本角色，沟通协调者是其重点与难点。
此外，店长在门店经营中，在不同时期需要发挥不一样的作用，这一点也应当要明确。也就是你所处的时机不同，你的作用也不完全一样，要避免在上任之初，事事急于求成。而是要仔细分析现在门店中存在的问题，再扮演好自己的角色。如在门店初创期，需要发挥指挥者、培训教练、激励者的角色功能;当门店经营渐渐步入正轨，进入快速发展期，店长在越来越复杂的管理过程中，就需要发挥沟通协调者、分析者的角色职能;最后，当门店进入高产、成熟阶段后，店长对控制风险的需求，就要比任何时期更迫切了。
上任沟通很重要
店长上任后，原来一起销售、一起开玩笑、一起唱K的同事，如今变成你的下属，可能对你的新称呼“店长”(全新的称谓)还不太习惯，连你自己都会感觉不舒服，这都是正常现象，如果不发生意外，你还会很快习惯它。
从交接到晨会发言，到展望团队的发展，这都是你“新上任”的表现。接下来，与下属打成一片、进行一对一沟通等，都是“新上任”后，你与店员进行沟通的最重要的、最有效的办法。
每个下属都有与上司亲近、了解的愿望。我们要知道，真正喜欢你、拥护你上台的人，与从内心就讨厌你的人一样少，有80%的人还是在观望你接下来的工作。因此，不要猜测哪些人对你好，哪些人对你态度一般，即使不喜欢你也无关紧要，过多在意别人的目光会让自己犹豫不决。
这个时候，就需要尽快进行初次的一对一沟通，找个安静的空间，两个人从家常开始，聊聊家庭状况，谈谈对彼此的印象和期望，注意要及时、正面地肯定对方，会给你一个良好的开始。你知道了对她的家人、受教育的经历、她的职业期许与困惑、她最近的喜乐与压力……你将来要给予她最想要的，调整自己，先从改变自己开始。不要只谈你对她的期望与要求，那会显得过于高高在上;不要介入对第三人的评价，否则会沦为他人口实;不要一开始对一个还不太了解的下属给她明确的意见，虽然给意见的过程很有满足感，但实际上你成为一个专家口若悬河，倒把主角冷落了。
一对一的沟通中最重要的就是事先准备好问题，然后耐心倾听，并把重要的内容记录在你的管理日记上。相信我，这个过程中你所获得的威信、理解、尊重会比自己在例行晨会上的单向训话要来得更多。
从优秀的店员到店长再到优秀店长，这是一个不断学习、总结的过程，管理必然在亲身经历中获得“体悟”。弄清楚自己的定位，是你在一转身时最需要思考的事。获得同事的真诚认同，会帮助你更快融入新的角色、认识自己、高效带领团队。
