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从长远角度来看，B级别和C级别的员工带给初创公司的影响甚至比D级别和F级别的员工更糟糕。事实上，以笔者的经验，雇佣B级员工对初创公司而言是*不利的。
在深入探讨之前，笔者需要对这些所谓的员工级别做一下解释(尽管这几年对员工级别的定义也有许多其他观点)
A级员工：**自我够格，工作积极主动，能给整个公司带来正能量。
B级员工：有些事情做得还不错，但不是**合格，而且无法一贯表现良好。
C级员工：平均水平，在一些领域里做得不够出色
D级员工：执行力差，工作会半途而废
F级员工：应该被公司开除
还算可以不等于**
如果团队里面有人工作还算不错，那么这些人很有可能会得到高层的赏识，并*终委以重任。这将对整个公司的发展影响深远。但笔者在这里想要表达的意思是，如果企业家将公司重要的决定委托给那些表现还算不错的员工去执行，那么将会看到成功的机会从指尖溜走。
这就是为什么雇佣B级员工会毁掉初创公司的原因。他们工作表现还算说的过去，但是却不够**。这类员工在大多数时候会按时完成工作，即便有时可能会有些匆忙，但他们不会经常出现忙乱的现象。
不妨假设一下你是一家初创公司的**，然后一名B级员工担任公司的销售副总裁。他可能有胆识做一些无关紧要的决定，但是一定无法坚持做到击败一个竞争对手。如果对手是一个更出色的竞争者，那么你的这位B级销售副总很可能会在与之面对面的对抗过程中落败。此时，如果创业公司处在初级阶段，那么就已经死在起步阶段了。即便这类员工**次能够战胜对手，但接下来，也还会遇到更强的竞争者------总之，这类员工无法获得*终胜利。
笔者曾经经历过从基层开始一步步的创建多个工程团队，而作为**者，笔者表现的，**像是赛道上接*后一棒的摇滚*星那样出色。那些每个人都想与之合作的工程师，还有一些可信赖的工程师，不仅仅使得自己，更带动了周围其他员工的工作效率和工作效果。曾经有人问过笔者，像这样的工程师需要多少人才能取代呢?答案则是没有人可以取代这样的员工。即便可以以同样的工资雇佣十个B级工程师，笔者也不会这么做。因为这会导致产品质量变差，而且投放到市场的时效性也会减缓。总之，不能简单的以量代质。
吸取的教训
笔者在招聘人才上的经验不是偶然得到的，而是从自身的职业生涯中的经验教训中学习而来。(笔者做过许多职业------企业创始人，高管，顾问，投资人)。在这一路上，笔者也经历过许多不尽如人意的招聘。糟糕的招聘也显而易见，因为当有人得到了失败的结局，显然是一次错误的职业经历。如果在每天结束前，自我反省一下，就可以****的从错误中吸取经验教训。
尽管笔者从未觉得曾有过匆忙解雇员工的情况发生，但有时，适时地解雇一些员工也是有必要的，当然，这也是笔者从以往的经验中学到的。
举个例子，笔者曾经创立过一家公司，当时解雇了整个质检部门，然后让工程师自己进行质量检测。*终的结果是，产品的质量变得更好，发布时间也变得更快。当时公司的质检部门已经成为一个瓶颈，而且在质量管控上毫无建树。这导致了工程师，甚至整个产品管理团队的不满，而*后产品质量也变得很差。当产品发布周期出现减缓现象时，质检部门和工程部门之间的关系开始变得紧张。当笔者介入时，终于发现了公司出现问题的根源------质检部门的**是一个B级员工，而质检部门的其他员工甚至低于B级。这对于整个公司而言，简直是致命的。笔者当时*大的错误，就是没有早点发现这个问题。
当笔者年幼时，我的叔叔就曾说过“犹豫者终难成大事”。这句话终生受用。
当然还有许多独特的例子，而且*棘手的往往是解雇那些做的还算不错的员工，这也让许多管理者感到自责。是不是工作分配的还不够明确?这名员工是不是没有得到足够的支持?也许他们只是需要更多的时间去做的更好。的确，找到一名**的员工的确很困难，那么对于企业管理者而言，与其自责，不如寄希望于能找到更好的员工。
当**寄希望于一名员工能够表现的更好时，对企业来说是有一个机会成本的。如果在一家初创公司里，这种机会成本可能决定了*终的成功或失败。为了让企业获得成功，有哪个企业家会不全力付出呢?作为一名创业者，用血汗换来的成功，难道不值得拥有一个像你一样努力的团队吗?
对创业公司而言，如果没有招聘到**顶级的人才，就像是轮船外壳上的漏洞，*终将导致这艘创业大船沉没。
