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宝洁强调：我相信电视广告有效果，就要把电视广告做好；相信促销的效果，就会把促销做好；把*基本的做好，才能谈有更好的东西。
朴素观念胜过技术“法宝” 曾有人把宝洁营销领域的成功归结为三大“法宝”：完备的备忘录制度、产品品牌经理制、品牌内部竞争法则。宝洁市场部有个特别的做法，叫做onepagememo或者onepagesummary，就是备忘或者总结都不要超过一页纸，一页纸必须把所有的事情都说清楚，目的、背景、观点和支撑观点的数据，都非常具体、标准化，其中，观点部分用黑体字，**可能就看黑体字部分，然后凭他的经验决定行还是不行。对于第二个“法宝”产品品牌经理制的说法，张怀军表示赞同，因为它有充分的授权，市场部对宝洁品牌的生死负责，所以，让产品品牌经理一竿子管到底肯定是效率*高的。 然而，宝洁经历给张怀军留下*深刻印象的并不是所谓的技术性“法宝”，相反，是两个非常朴素的观念。**，在宝洁做事非常强调战略性思维的培养。第二，宝洁强调做好*基本的东西。中国很多营销策划人，做事情很有想法，色彩很丰富，搞了很多效果，但是他们往往忽略了营销*基本的元素：传播、分销、促销的效果有没有做好，有没有做到*好？有人讽刺宝洁只相信电视广告，不像其他公司有很多新奇招数。但是宝洁强调：我相信电视广告有效果，就要把电视广告做好;相信促销的效果，就会把促销做好;把*基本的做好，才能谈有更好的东西。 宝洁没有什么秘密，没有什么别人不知道的东西。但其他企业模仿宝洁为什么模仿不了？是因为*基本的东西没有做好，那些模仿者没有冷静的心态和能力去坚持地做。张怀军借此打了一个比喻，从市场做到一定的效果有几条路，聪明的人可能选了*短的路，两年就做到了；不聪明的人可能做了5年，也做到了。*可怕就是，每条路走一段就改方向，那就可能一直围着目的地打转，但却一直不能抵达。 当然，尽管宝洁的营销思想**朴素，张怀军也毫不讳言，在技术上、细节上，宝洁的确**。“但是如果把这些优势给了另一个企业，而这个企业如果不能做好前面两样，也就是说没有战略眼光和着眼于基础，那也不能成功。” 卖出去多少由市场部负责 在张怀军看来，有些公司是以销售为导向的；有些公司是以财务为导向的，基本上是财务控制一切；还有些公司是以技术研发为导向的，一旦研发上获得突破，整个公司的影响力马上得以增强。而“宝洁是一个以营销为核心概念的企业，*核心的部门就是市场部（Marketing）”。至于外人感到特别神秘的宝洁市场研究部，张怀军说，市场部是客户，市场研究部是服务者，市场研究部的工作就是要更好地满足市场部的需求。 与信息产业的企业相比，作为日化企业，宝洁虽然也强调创新，但是不可能遵循摩尔定律，每18个月就来一次从头到脚的更新。 由于销售部只是市场部整合营销概念中的一个元素，在宝洁内部，销售部的评估居然不是看销量。产品卖出去多少是由市场部负责的，销售部负责在一个市场计划中的推进，比如说一个新产品上市3个月了，它的分销率达到了多少，在大卖场的分销率是多少，批发市场是多少，小商店又是多少。销售部负责打通、拓展卖货的空间，有足够的货架，有漂亮的堆头，就可以了。至于包装是否好看、广告是否吸引人、产品卖不卖得出去，是由市场部来负责的。张怀军说：“我听说过市场部经理因为项目投资失败而被解职的，而没有听说过别的部门经理为此被解职。” 正因为没有销售业绩的压力，销售部的同事很愿意将他们从一线搜集来的信息带给市场部，很愿意给市场部提意见和建议。张怀军说:“我觉得这也很公平。” 对于是否收购本土产品以补充宝洁产品线延伸不够的问题，张怀军认为，严格说，这类事情的决策是由高层来做的，比如由一个品类的总经理来做，因为他既管市场也管销售。品牌小组可以理解成一个小公司，而品类则相当于一个中型公司。 1999年宝洁曾陷入低谷 由年销售额80多亿元“速降”到39亿多元，1999年对于宝洁中国公司来说是胸口的一处永远的痛。尽管经过四五年的重整，宝洁在中国的业绩逐步回升到历史*好水平，充分显示了宝洁强大的自我调节和再生能力。然而，作为亲临其境者，张怀军说，当时下滑的原因他也不是太清楚。当然生意不好时，他们也有很多抱怨，譬如抱怨公司的全球战略不灵活等等。 离开宝洁多年后回首往事，张怀军显然看得清楚多了。当时，迪克?雅格押宝创新，甚至为了创新而创新。比如说舒肤佳，当时宝洁准备推出这个品牌的湿纸巾，因为高层认为它很符合当时中国流行的“杀菌”概念，只是由于采购成本太高，*终没有推出。有关创新的另一个极端例子，是有人提议推出用于洗澡的大湿巾，创意的立足点是说中国很多地方缺水，有了这种大湿巾，没有水也可以杀菌洗澡，市场效果会很好，云云。张怀军笑着说，“这个创意现在想起来很荒唐。没有水冲洗，中国人怎么都不会认为那是洗澡！” 事实上，即使是宝洁，在市场挤压之下或对自身成功路径谋求突破有了巨大压力时，也会失去平常心，把宝洁一向看重的“基于战略的思维和做好基础性工作”的观念搁到一边。比如说看到很多低端品牌在蚕食宝洁的市场份额，宝洁人也会动心：为什么宝洁不能这样做呢？而宝洁*基本的理念是：要做*好的产品，而不是要做*便宜的产品。经常回到企业的根本性目的，以此做决策，以自我为主，这种坚持是非常值得的，否则，即使是宝洁，也难免遭遇挫折和失败。 不对对手做过激反应 张怀军告诉记者，时至今天，仍有一些朋友问他，当时舒蕾这样的本土品牌使用终端拦截术，难道宝洁市场部根本没有料到吗？对此，张怀军认为，宝洁作为市场的成功者，必然会招来竞争对手不计成本、不计得失的跟进。为了应对竞争而降价，这不仅仅是花一些钱的事，还会损害产品形象，甚至降到一定程度后，你还想再降的话，必然要降低生产成本，这样就会影响产品质量，进而令产品形象受到极大的损害。譬如，当一个消费者说舒蕾不好使的时候，舒蕾的产品形象就完了。而假如一个消费者说飘柔的品牌好，但是太贵了，那么，总有一天他会有机会购买这个产品。产品的有些问题可以医治，但是有一些却无法医治。 当然，面对对手目的性非常明确的挑衅，宝洁选择把飘柔降价，轻轻一击就化解了对手对顾客的“拦截”。“谁也不会坐以待毙，但宝洁不会做过激的反应。”张怀军说，“价格对于大部分企业来说是降下去就升不上来了。而且一旦降下去，就不能保证利润空间，没有利润就没有办法做更好的产品研发；不能改善产品质量，就不能做更好的产品营销计划，会导致品牌恶性循环。在宝洁有一个策略，鼓励涨价，获得更好的利润；做更好的营销，再涨价。 宝洁人有四点共性 在回答记者“能否光凭言行举止判断一个陌生人是否是宝洁人”的提问时，张怀军思忖片刻后总结道，宝洁人至少有四点共性。 **，宝洁人非常有责任感。第二，宝洁文化中非常强调Vision，即远见。一个团队一定要有远见，这个远见必须是一个团队中所有人的共同想法。宝洁的员工，无论在那个部门，都有强烈的远见。在宝洁，公司对所有员工*首要的要求是领导能力，即leadership。宝洁在培训中常常提到，建立领导能力*重要，也就是说如果你要领导一个团队，*重要的一点是要建立一个远见(setupthevision)，这样你的团队才有可能去达到一个目的。经济上的诱导和行政上的压迫，都无法使一个团队很有效率地达到目的。宝洁的员工很有责任感，是因为他们有着共同的远见。宝洁人有着很强的战略性思维，谈问题往往从一个战略谈起，然后拆解成一个个小的计划，再去执行。强大的执行力是宝洁人的第三个特点。在宝洁员工的电脑里，除了常用的MSoffice软件Word、Exel之外，还有一个Project，即项目管理软件。宝洁的每一个员工都能熟练使用这个软件，在制定项目计划的时候，在什么时间达到什么目的，计划的每一个流程、负责的部门和人员，完不成会怎样，都一清二楚。因此，在执行这些计划的时候就特别清楚。而其他许多公司可能根本就没有人碰过这个软件，由此你可以想象，宝洁人的这种执行力到底有多强。宝洁人的第四个特点是靠数据说话。宝洁的市场部和市场研究部是*爱靠数据来说话的，市场部所有的决策都有强大的数据支持。因此宝洁可能会少一些变通性，缺乏一点儿冒险精神。但是宝洁在大的决策上非常稳，就是说即便拿不到100分，也不会掉到60分以下。 当然，对于高层经理，做决策时过于依赖数据，这种做法也许值得推敲。张怀军坦言这是他对宝洁数据说话原则的唯一担忧。
