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事件回顾：2010年，受到业绩下滑、品牌发展遭遇瓶颈，李宁公司在当时提出了“转型90后”的品牌重塑计划，但接踵而来的改变却是产品库存积压、管道不畅等原因导致的订单下降。当前，李宁正在陷入一场左右手互搏式的困境。自从今年9月份开始在线下实体店**网上商城以来，网上低价促销却导致线下分销商叫苦不迭，被迫纷纷关店。李宁公司于10月15日停牌，正在大家纷纷为这个昔日运动品牌佼佼者担忧时，10月18日据香港经济日报报道，李宁本人将25.23%李宁公司股份以13.58亿元代价转入自己持股55.9%的非凡中国。对李宁个人而言，这宗交易看似“左手交右手”，而对于“李宁”品牌自身的未来发展而言，还是前途未卜。
李宁是国内体育用品企业中，*先意识到问题，*先想到要转型的企业。
事实上，这些问题，化妆品行业也存在，并正在如*如荼地经历着。惊涛骇浪中做变革，成功了当然会受益，但对于年轻的中国化妆品企业而言，没有现成答案的摸索，必将伴随着风险。
据中商情报网行业分析快讯：2012年1-9月，化妆品市场零售规模为948亿元，同比增长16.3%。引人深思的是整个化妆品零售规模的增长的背后，新开店的计划回归理性，绝大部分大店做名店连锁的进程也不在激进。但令人堪忧的是由于各方面成本的提升、企业自身发展定位、消费者需求的变化、同行竞争激烈等多种因素，大多数日化企业的利润增长在下滑。同时，这几年的市场狂欢和资本喧嚣过后，结果可没想象中的那么美妙，企业们开始有了勒紧裤腰带过日子的感觉，为了寻求新的利润空间，企业们采取了各种诸如并购抱团、和李宁一样开始线上的业务，很多线下的化妆品零售终端面临着线上的冲击，日化企业自身也面临着线上线下渠道的平衡和整合。在李宁事情整个过程中，有三个聚焦对于化妆品行业很有现实借鉴意义。
聚焦一：应对市场变化重新定位
伴随着市场的供求逆转，大量外资化妆品*头进入市场或新业务模式的出现，国内企业不可避免地要加入激烈的竞争，因此，也必须根据对客户需求的清晰划分来实现产品差异化。
谈到李宁转型，那要追溯至2010年6月，李宁公司在当时提出了“90后李宁”品牌重塑计划，并喊出MaketheChange的新口号，但这时才意识到品牌重塑似乎为时过晚，接踵而来的改变却是产品库存积压、管道不畅等原因导致的订单下降。“90后李宁”的新品牌诉求也遭到业内营销人士诟病。由于转型阵痛、存货增大等因素的影响，李宁2011年的销售额和净利润大幅下滑。随之而来的是高层出现持续“震荡”，李宁公司核心高管陆续离职。
正如李宁这样的鲜活例子，如果品牌依照消费者当下的开发设计商品半年至一年后推出，经销商根据当下的消费购物趋势来制定调整产品品类、制定销售策略，通常都会失败。伽蓝集团就有着“**一步”的原则，总是早一步掌握消费者的需求，因而，伽蓝集团成为了为数不多的正在为消费者所接受、被市场认可的国内化妆品企业。不仅品牌商如此，作为在化妆品产业链上介于品牌商和零售商中间的重要环节的代理商，部分有提前意识的也完成了身份的转化和升级：有的为了提升终端产出的效率以及提前掌握消费需求，成为了“终端管理员”，为终端提供更加有效的系统集成解决方案；有的为了缓和服务管理成本上升、来自品牌库存的压力，成为了品牌的“产品配送员”，术业有专攻，专门承担品牌物流配送工作。
因此，关注行业正在发生、即将发生和可能发生的变化，才是是企业胜出的关键。必须从**趋势的角度来执行，热潮无法预期，也很难复制，但趋势可以观察、可以期待、可以规划和因应。
